每日快播:《水平领导力》
你好,欢迎每天听本书。
今天我要为你解读的书,叫作《水平领导力》。书名里有两个关键词:“水平”和“领导力”,我们分别来解释。
(资料图)
首先,“水平”。这里说的“水平”,指的是组织结构的“水平化”。
说得更直白一点,就是减少组织的层级,让员工在更平等的关系里展开协作。
一提到“水平化”,你可能觉得,这种组织结构层面的大问题,只有公司的管理层才会感兴趣,和大多数的员工关系都不大。但这本书关注的恰恰不是组织的结构,而是组织里的人。
你可以把它当作一本水平化工作者的自我修炼指南,书的核心是帮助职场人士实现自我提升,让自己适应水平化组织的要求。
你可能会想,我工作的地方是个传统的层级化组织,CEO和实习生之间隔着十几层呢,我为什么要让自己适应水平化组织的要求呢?
这是因为,水平化组织要求的各项素质,是可迁移的。一旦你把自己修炼成一个合格的水平化工作者,你不仅能在水平化的组织里如鱼得水,而且在层级化的组织里也会得心应手,在团队里彰显出领导力。
说到“领导力”,你可能觉得,这是带团队的人才需要具备的能力,只有存在上下级关系,领导力才能见效。水平化的组织不是强调人人平等吗?那领导力还有什么用武之地呢?
其实,越是水平化的组织,就越需要每一位工作者发挥出他们的领导力。】
你想,在层级化的组织里,领导和被领导的关系都是固定好的,领导者想要推动一件事情,很多时候只需要依靠他们的职位赋予他们的权力;而被领导者只需要执行上级布置的任务,他们很少有机会自己去发起一件事情,也就谈不上什么领导力了。
可要是在水平化的组织里呢?因为每个人都可能站出来成为项目的牵头人,所以大家都需要有能力定义问题,和同事对齐目标,临时拉起一支自己的队伍,把事情处理好。
领导力是水平化组织里每个人必备的能力。从这个意义上讲,成为一个合格的水平化工作者,就是一个养成领导力的过程。
今天的这本《水平领导力》就提供了一套系统的建议,帮助你掌握水平化的工作方法,提升领导力。
这本书的作者名叫萨曼莎·斯莱德,她的职业和教育经历相当丰富。萨曼莎在大学里学的是文化人类学。大学毕业以后,她投身教育行业,探索教育改革的路径,十几年时间,做到了加拿大教育部的顾问。40岁那年,她辞去了政府的工作,创办了一家很有意思的公司。这家公司采用了水平化的组织形态,业务是为其他的公司和组织提供培训和咨询服务,帮它们向水平化的方向转变。可以说,在“水平化”这个理念上,萨曼莎的公司既是践行者,也是传播者。在接下来的十几年里,萨曼莎的公司研究了很多企业和组织的工作文化,也帮助很多客户实现了水平化的组织变革,其中既有北美的小型创业公司,也有欧盟这样的大型组织。经过了水平化的变革,这些组织的工作效率更高,员工也更有创造力。在这十几年间,萨曼莎在真刀真枪的工作中积累了大量有关水平化的思考,总结了水平化工作者需要掌握的一系列方法。这就是今天这本《水平领导力》的主要内容。
接下来,我就分两个部分来为你解读这本书的精华内容。
在第一部分,我们先来说说,萨曼莎为什么倡导水平化的工作文化?水平化的组织应该是什么样子?这样的组织到底好在哪儿?
在第二部分,我们再来盘点一下,水平化组织对工作者提出了怎样的要求?我们应该如何让自己具备水平化组织所要求的各项素质,从而成为一名更有领导力的工作者?
第一部分
好,接下来,我们就进入第一部分。我们先来说明一下,萨曼莎所说的水平化组织是什么样子?这样的组织到底好在哪儿?
在《水平领导力》这本书里,萨曼莎主张的水平化组织,团队内部没有固定的领导者。每当有什么问题需要解决,比如,拿到了一个新项目,大家就一起开个会,各抒己见,选出一套最好的方案。
接下来,就由方案的提出者牵头,邀请同事们组成一支临时的队伍,把方案落实下去。在这样一套工作流程里,有两个有意思的点。
第一,团队里没有固定的领导者,只有方案的提出者,谁想出办法,谁组织队伍。 第二,组织队伍也不是强制的,方案的提出者要对同事们发出邀请,就像玩游戏的时候邀请网友一起做任务,同事要是对这个方案不是很认同,或者手头上的事情很多,忙不过来,都完全可以拒绝。
你可能会有点奇怪,按照这样的方式来组织团队,大家工作起来还会有积极性吗?开会的时候,我什么方案都不提;同事的邀请,我也一个都不接受,反正也没有上级管着,那我岂不是乐得清闲,什么都不用做了?这种情况在萨曼莎定义的水平化组织里当然是不会发生的。首先,水平化的组织对员工的工作量有明确的要求。虽然“水平化”这三个字听上去很自由,但员工还是需要打卡上班的。这里说的“打卡”并不是指定时定点地进出办公场所。你可以移动办公,也可以选择自己最方便、最舒适的时间段办公,只要能和同事顺畅地完成协作,并且在一个考核周期内达到合理的工作时长,比如一周35个小时,就可以了。在这种制度下,“打卡”的目的其实是明确员工工作的时间边界。这对员工和公司都是一种保护。另外,工作时长是不是硬指标呢?并不是。你在这段时间里经手过的项目规模和数量,也会成为衡量工作量的有效参考。
既然说到了考核的问题,在水平化的组织里,考核是怎么实现的呢?不是由上级给下级打分,而是同级之间互相考评。这种考核方式也体现了水平化组织内部的责任关系。在层级化的组织里,一个项目的第一责任人往往是团队的领导者,团队里的其他成员作为下级,对上级负责。而在水平化的组织里,每个人都对团队里的所有人负责。一个项目做好做坏,直接影响整个团队的绩效。工作的成果跟所有人的利益直接相关。在这样的规则下,人人都有充分的动机努力工作。在同级考评的时候,对那些平时只想着摸鱼划水的人,大家也会做出比较公正的判断。
这套制度有没有漏洞呢?有没有可能还是有一些人钻了空子,既不付出劳动,又能坐享其成呢?很遗憾,这种可能是无法排除的。水平化组织就像所有形态的组织一样,并不完美。它对组织内部成员的素质提出了很高的要求。但《水平领导力》的作者萨曼莎认为,水平化组织是未来的方向。她做这个判断,有什么依据呢?从书里来看,大致有这么两点:
首先,水平化组织更接近人们日常生活的天然状态,因此更容易激发工作者的积极性,管理的成本也更低。你想,但凡是个成年人,我们都能自主地安排好生活,并不需要来自上级的指令。我们会自己选购食物、衣服,自己决定房子装修的风格,自己制定旅行计划。
在做这些事情的时候,我们很清楚自己的需求,会自己定义问题、解决问题;遇到一个人解决不了的问题,我们还会主动寻找协作者,说服他们和我们一起为了共同的目的而行动,或者找到供应商,从他们手中购买我们所需的服务。
你千万别以为我说的是什么了不起的事情,到了周末,你约几个朋友到咖啡馆小坐一下,放松放松,这件事本质上就是你自主地组织了一次团队行动。
你明确了一个目标:放松;你为这个目标制定了一个方案:聚会;你向朋友发出邀请,他们认同你的提议,成为你的协作者;至于做咖啡、提供活动场地这类的任务,你们外包给了咖啡厅的工作人员。
在水平化的组织里,一套完整的工作流程就像组织这样的一场聚会,是自发的、自愿的,很可能也是轻松愉快的。要是在你们这一帮朋友里,有一个人总是发号施令,大家做什么、去哪里,都得听他的,那所有人都会感到不自在,不情愿。当然,我并不是说工作的复杂度可以完全等同于一场聚会。这里想强调的是,水平化组织贴近人们日常生活的状态,也尊重每一位成员作为成年人的身份。
除了更接近日常生活的天然状态,水平化组织还有一个优点,这就是它更适应新一代工作者的思维方式。这里说的“新一代”,大致上指的是出生在21世纪,从小就熟练使用互联网的这一代人。换句话说,他们是互联网时代的原住民。为什么要强调“互联网”呢?因为互联网在很大程度上塑造了这一代人的思维方式。互联网是一个水平化的空间,人们可以在大多数的网页之间自由地跳转。另外,互联网上的人通常都处在匿名的状态,来自现实世界的各种身份标签都被模糊化了。在网络空间里,人与人之间的交往一般是自发的,关系也是较为平等的。一旦适应了这样的人际关系,人们就会在层级化的组织里感到压抑。如果你是一家层级化组织的管理者,或者,你在层级化的组织里带领着一支团队,你可能会觉得“00后”的年轻人不好带,这是很正常的。互联网的影响是不可逆转的。因此,水平化组织很可能会成为未来职场的发展方向。
第二部分
好,到这里,我们介绍了萨曼莎倡导的水平化组织。这种组织有两大优势,一是贴近人们日常生活的自然状态,二是适应互联网时代的思维方式。当然,就像我们刚开始提到的,萨曼莎这本书的核心并不是要教会我们如何实现组织变革,而是要帮我们适应水平化组织的要求,成为更自觉、更自由、更积极主动的工作者。一旦具备了水平化组织要求的各项素质,我们不仅能为未来更加水平化的职场做好准备,在当前主流的层级化组织里也能施展拳脚,成为更有领导力的工作者。接下来,我们就来看看,水平化组织里的工作者需要具备哪些能力、掌握哪些方法?我们又该如何在实践中掌握这些能力和方法,完成自我提升?
通过我刚才的介绍,你应该已经感受到了,水平化组织虽然没有森严的等级制度,但并不因此就成了自由散漫的地方。恰恰相反,因为没有固定的领导者,所以每个人都需要具备领导力,在关键时刻站出来,带领团队解决问题。这样的工作者需要具备一项最基本的能力:主动工作的能力。
在层级化的组织里,主动工作的能力通常是一种稀缺的能力,这是因为工作者有时会陷入一种消极被动的心理。你可能就从身边的人口中听到过这样的抱怨:上级又派下来一项任务,做吧,似乎看不到什么意义;不做吧,又没法向上级交代,只好硬着头皮做下去。这种抱怨反映出来的是一种典型的被动工作者的心态。被动工作者往往认为,定义工作的目标是上级的事,自己只能被动地服从,哪怕对上级给定的目标并不认同。在这样的一种叙事里,被动工作者把自己塑造成了被压抑的一方。他们可能会采取消极怠工的方式来应对上级指派的任务。然而,萨曼莎提醒我们注意,一个成熟的工作者必须对这种心态非常警惕。如果你在自己身上发现了这种被动心态的苗头,你可以尝试给自己一些有益的心理暗示。比如,时常告诉自己,我在这里工作,这是出于我自己的选择。既然是自己的选择,就要自己负责。这可不是在欺骗或者压榨自己,而是在帮自己节省精力。这是因为,一旦你判断自己的工作没什么价值,只是为了生计,不得不做,你就会吝惜自己的投入。然而,怠工并不会帮你节省精力,消极的情绪和低效能的工作状态反倒会让你陷入严重的精神内耗。
要怎么摆脱这种内耗呢?萨曼莎的建议是记住一条准则:“不是公司的立场,而是你的立场。”
这句话听起来很奇怪,我为一家公司工作,我做的事情当然是要帮公司实现它的目标,总不能由着我的性子,想怎么来就怎么来吧?当然,这句话的意思并不是说个人的意愿可以凌驾于组织之上。它想要强调的是,水平化工作者需要时刻明确自己对每一项工作任务的态度。
萨曼莎提到了一种她在团队里采用的方法,可以作为参考,这就是利用好每一次会议前的签到。这里说的“签到”可不是让大家签名确认到会的意思,而是在每一场会议的初始阶段,都留出时间来,让所有的与会者说明自己对当前项目的感受。这个环节可长可短,如果是一场平常的会议,签到只需要占用前20%左右的时间;如果会议的目标是激发集体的创造力,那签到环节完全可以变形成一场群策群力的头脑风暴,占用会议前50%的时间,甚至更长。这个环节的意义,就是要让每一位参与者都明确自己对工作任务的主观态度。你觉得这个项目很有趣,或者感觉当前的方案缺点什么,让你打不起精神来,你感到压力很大,或者觉得自己有能力主导整个项目,都可以在签到环节提出来。萨曼莎特别提醒我们,签到环节有一项关键的准则,就是不允许发生对话,每个人都不能对其他人的发言做任何评判,只能陈述自己的观点。这是为了让所有人都能尽可能自由地说出自己的心声。即便发现自己对项目的态度和工作伙伴的截然不同,你也不必担心在此时陷入冗长的争论,不必要地消耗精力和时间。
在水平化的组织里,像这样公开地表明立场是非常有必要的。我们在前面提到,水平化组织的每一项工作任务,都需要由牵头人向同事发出邀请,而同事有充分的自由接受或者拒绝。这种邀约制度的目的是什么呢?萨曼莎说,这是为了让相同频率的人在一起工作。所谓的相同频率,就是对工作任务持有大体相近的预期,并且同样有热情推动项目的落地。像签到这样公开的表态就是为了让同事们相互了解,知道有哪些人和自己处在相同的频率上,可以成为邀请的对象。
如果是在层级化的组织里呢?明确自己对工作任务的态度仍然是很有好处的。首先,这可以帮助你克服被动工作者的心态。如果你坦诚地评估手头上的任务,你可能会发现这些任务确实可能产出有价值的成果,这可以帮助你提升信心,降低内耗。哪怕你得出的结论是消极的,你还是可以通过重新定义任务的目标来给工作建立新的意义。你不必完全认同每一项上级下达的指令,但你可以为自己设定几件工作中想要达成的事情。比如,和几个潜在的客户建立联系,让自己掌握一种新的办公工具,和组织内部从没接触过的同事完成一次协作,等等。只要时常思考如何从工作中获得成长,你的主动工作能力就会逐渐变强。
除了主动工作的能力,一个合格的水平化工作者还必须具备组织决策的能力。这是因为在水平化的组织里,大多数的决策过程都是集体参与的。既然每个人都可能成为一项任务的牵头人,那大家就都会遇到需要组织团队集体决策的情况。对于习惯了层级化组织的人来说,水平化的集体决策是一个难题。从一个人说了算,到一群人说了算,到底需要取得哪些人的支持,才能完成有效的决策呢?萨曼莎告诉我们,组织集体决策其实非常简单,要点只有一个,这就是明确参与决策者的边界。换句话说,当你需要开会决定一件事情时,你只需要清楚要找哪些人开会,决策就已经成功了一大半。
那要怎么确定决策者的边界呢?方法也很简单,你只需要问自己两个问题:第一,这项任务没谁不行?第二,决策的结果关乎谁的利益?通过这两个问题,你筛选出来的就是执行任务必不可少的专业人士,以及利益攸关者。前者的意见决定了任务是否能顺利推进,后者的意见决定了任务的结果是否会给团队带来正向的影响。比如,假如你需要带领团队集体决策一项人事变动,那你当然需要人力同事和受到人事调整影响的团队成员参加会议。此外,如果你希望决策的过程更加公开透明,你还可以向团队里的其他成员发出邀约,请他们按照自己的意愿决定是否参加决策会议。这样一来,那些对任务有热情、有建设性意见的人将会加入进来,而其他的人也可以专注于自己手头上的工作,最大限度地保证团队运转的效率。
决策一旦形成,接下来就要带领团队,执行任务了。这时候,你需要妥当地处理团队成员之间的关系,让你拉起的团队更有活力。针对这个环节,萨曼莎提醒我们注意,人们往往有一个误解,这就是认为同事之间的关系越亲近、越友善,合作的效率就会越高,最好人人都能成为朋友。很多领导者都在往这个方向建设自己的团队,比如,在组织团建的时候,带着大家一起去郊游、聚餐,增进彼此之间的感情。可是在萨曼莎看来,最健康的同事关系其实并不是友谊,而是所谓的“非个人化的伙伴关系”。如果同事之间的关系过于“个人化”,也就是说,掺杂了过多的个人感情,团队内部的沟通就可能被阻塞,人们碍于情面,没办法直言不讳。另外,友谊也可能让我们过多地关注同类,导致意见的同质化。
当然,“非个人化的伙伴关系”也会带来一个问题,这就是同事之间更加频繁的冲突。萨曼莎首先指出,冲突是无法避免,也无须避免的。在水平化的组织里,人们不必担心自己的意见触犯上级,也不会因为事不关己就置身事外,因此团队成员之间的冲突比在层级化的组织里更频繁,这是很正常的。可是,冲突毕竟会磨损团队的团结,这个问题要怎么解决呢?
萨曼莎给出了一条针对个人的实用建议,这就是请团队的每个成员都为自己建立一本“触发日志”。这里说的“触发”,指的是某人提到的某件事,或者某个举动,引起了你强烈的负面情绪,这种情绪持续了七秒以上。“触发”是一个信号,这意味着你在个人的层面上感觉自己受到了侵犯。在工作中,这样的情况是时有发生的。假如我们无法识别这种信号,触发就会演变成一种模糊的怨气,久而久之,会侵蚀我们和工作伙伴的关系。而当你把这种信号识别出来,记录下来,你就有了反思的可能。萨曼莎建议我们在开会时公开地分享自己上一周经历的三次“触发”,坦诚地说出自己的感受。比如,你可以在会议上诚实地告知某一位同事,上周他和你做的某次沟通超出了工作的范畴,伤害了你的个人感受。类似这样的会议可以帮助我们明确自己和同事之间的边界,避免摩擦再次发生。
结语
好,到这里,《水平领导力》这本书的精华内容,我就为你解读得差不多了。我们来做个总结:
首先,这本书的作者萨曼莎认为,在未来的职场上,将会出现越来越多的水平化组织。这是因为水平化组织内部没有固定的上下级关系,人们按照自发、自愿的原则组织工作,更贴近日常生活的自然状态;另外,在互联网普及以后的时代,水平化组织也更适应新一代工作者的思维方式。既然水平化组织可能成为未来的方向,我们要具备哪些工作能力,才能适应水平化组织的要求呢?萨曼莎认为,一个合格的水平化工作者首先需要克服被动工作的心理,掌握主动工作的能力。这需要工作者在完成每一项工作任务时,明确自己的主观态度,而不是被动地接受上级的指令。接下来,水平化工作者还需要有能力组织团队进行集体决策。这个环节的关键在于明确决策者的边界,把执行任务必不可少的专业人士以及利益相关者纳入进来。在形成决策之后,处理团队成员的关系将成为下一项挑战。萨曼莎认为,健康的同事关系是一种“非个人化的伙伴关系”,人们不必追求和所有的工作伙伴成为朋友,只要通过“触发日志”这样的工具,明确自己和同事之间的边界,就可以在尽可能减少摩擦的基础上实现诚实有效的沟通。
在本期听书的结尾,我想再和你分享一点我解读这本书的个人体会。说一千道一万,“水平领导力”到底是什么呢?在我看来,在各种具体的能力之上,它首先是一种成熟、负责、主动的对待工作的态度。真正拥有领导力的人决不能是一个被动工作者。他必须对自己负责的任务有自主定义的目标。只有把自己当作工作的主人,而不是对上级负责的下属,一个工作者才能具备真正的领导力。
以上就是本期听书的全部内容。你可以点击音频下方的“文稿”,查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角的“分享”按钮,把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你,又听完了一本书。
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